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必威:B2B零售業的革命從香水到平臺經濟

发布日期2020-04-15  浏览次数: 127  作者:betway必威体育

品牌背后的品牌。65年來,這是奢侈品經銷商Bluebell的商業模式前提,因為是它將包括LouisVuitton和JimmyChoo在內的西方品牌帶入了亞洲市場。這種幫助別的公司的方式是一個開創性的商業模式,其來源于戛納的一個香水公司,betway必威体育他的年收入達到了15億美元。

但是,與互聯網誕生之前很久建立的其他B2B公司一樣,Bluebell越來越有可能在數字經濟中被邊緣化。商業游戲已經在以下三方面發生了重大的變革–品牌,消費者和市場–這些都已經侵蝕了B2B公司的核心競爭力。

為了在競爭中保持領先地位,Bluebell-在許多方面,為那些同樣在數據化中面臨類似挑戰的B2B公司做出了很好的典范–他們正在轉變自身以適應數字化的變革,并作為樣本為其他公司行業鋪平道路。我的新案例研究“改變亞洲奢侈品分銷:Bluebell面對數字化顛覆的改頭換面”,由我和FredericGodart以及JeanWee共同撰寫,這篇案例研究描繪了Bluebell這家家族企業如何將其商業模式進行徹底改變,從而解決數字化顛覆的問題。它的經驗提供了關于B2B公司如何應對游戲規則改變者的一些經驗教訓。

許多公司現在都十分熟悉這些挑戰。品牌可以輕松訪問并分析有關消費者的偏好和消費趨勢的前所未有的細節信息,同時通過社交媒體和搜索引擎等平臺直接與客戶進行聯系。銷售行為則越來越多地發生在網上,而不是在實體店。像Bluebell這樣的傳統B2B中介無法再利用他們對市場信息和客戶數據的掌握取得優勢。

進一步的壓力來自于市場,以一個新的參與者的形式。私募股權集團將Bluebell等公司看作一些品牌的資金來源。像阿里巴巴這樣的電子商務公司開設實體店并擠壓中間商。像LVMH這樣的大型集團則收購了較小的品牌,這些小品牌可能會像Bluebell一樣,通過渠道服務進入市場并在其中運營。

早在2015年,IT行業的類似方法就促使英特爾制定了內容優先的戰略。微芯片處理器制造商委托其內部分析部門推動社交媒體銷售以及支持B2B銷售人員。這種內容優先的方法模糊了B2B和B2C之間的邊界,并為英特爾帶來了涉及人工智能和無人機等技術的新商機。具體例子包括以無人機為主導的煙花-一個價值20億美元的市場-以及監控葡萄酒生產商生產和作物的無人機。英特爾的戰略展示了垂直價值創造能力,通過重新宣傳品牌,幫助企業重新獲得市場份額和影響力。

精益:通過設計平臺和建立社區來吸引市場。為了在擁有越來越多信息的客戶和更廣泛,更容易進入市場的生產商之間獲得生存空間,B2B公司需要考慮模仿Uber和Airbnb等平臺經濟巨頭來重新獲得競爭優勢。平臺病不需要完全成熟;它可以僅僅是小型的或者是實驗性的平臺。

以Accent集團為例,該集團是鞋類品牌的主要分銷商和零售商,包括澳大利亞和新西蘭的Timberland和Sketchers。五年前,該集團為TheAthlete'sFoot品牌創建了一個網上商店,他成為了特許經營者并擁有約100名特許經營商。最初,特許經營商抵制電子商務網站,因為他們認為這是他們的業務的競爭對手,但由于Accent調整了期運營模型,使得所有訂單都由特許經營商完成,特許經營商的態度也發生了變化。Accent的舉措是橫向價值創造的一個例子,通過這種舉措,企業通過圍繞行業特定技能和專業知識在不同的參與者之間(重新)建立聯系來獲得市場中心地位。

不要在一夜之間改變。將數字化慢慢地逐步引入組織。企業可以從每周一次的會議開始,邀請一些社交媒體上的在線影響者,讓他們會見公司高管或引入數字專家,并慢慢地將他們整合到組織中。這樣的第一步可以幫助揭開“數字化”的神秘面紗,并從長遠的角度促進人們對數字化轉型的接受。

公司需要有一個主導者。理想情況下,是首席執行官。我對INSEAD高管研討會參與者的建議是:如果你們的首席執行官并不是百分之百地相信數字化的轉型需要再加上公司的深刻變革,包括了思想上的轉變以及預算上的支持,那么你們就嘗試去改變CEO(當然,我也指出了參與者如何幫助他們改變CEO)。Bluebell的AshleyMicklewright是眾多首席執行官的縮影,他也是一家B2B公司的數字化驅動的主力。

數字世界的最終贏家是將自己視為學習機構的公司。企業應該從數字模型,尤其是平臺經濟學中學習和掌握對他們有用的東西,從小規模實驗開始,然后慢慢地建立起來。顯然,所有公司都不會在一夜之間變成亞馬遜,但平臺經濟的元素肯定能為其業務增加價值。有時實驗會失敗,但能夠了解到為什么這些東西不起作用也很好。