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必威:這些人力資源數據化管理的坑你都踩過了

发布日期2020-05-20  浏览次数: 105  作者:betway必威体育

是的,betway必威体育人力資源管理結果定性多于定量一直是硬傷。但是,HR們也從未放棄過量化人力資源管理貢獻的努力,把人力資源管理結果數據化,betway必威体育這是他們主張自己專業性的最大籌碼。在這個人力資源管理的價值日益受到質疑的年代,獲得這個籌碼的需求變得異常迫切。

事實上,betway必威体育這種看似功利的要求并不是HR們追逐數據化的唯一原因,日益迭代的商業邏輯讓企業越來越需要強大的組織能力,但HR似乎難以承擔這種任務,標準化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來越失去以往的作用,但超越這些流程和職能究竟要做什么,各個企業有各個企業的情況,沒人能說得清楚,似乎也沒有一把萬能鑰匙。

事實上,在互聯網商業的時代,人力資產的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代,betway必威体育每個人都是自己的CEO,企業日益變成平臺,betway必威体育與員工之間是一種標準化的外包關系(outsourcing)。問題來了,你見過哪個企業把外包商的資產算作自己的擁有嗎?

要讓員工變成資產,除非他自己有實實在在的資產投入。說白了,就是向企業舉債經營形成債權關系,或者投資入股形成股權關系,這就是平臺型組織的薪酬邏輯了。這可能是人力資源資產化的第二條路。但現實中,有幾個企業是平臺型組織?

這仍然不是一種可靠的方法。執行某種流程與組織績效之間并無直接關系,更像是一種必要非充分條件,某些時候,甚至根本不算必要條件,大多數時候,規定動作并不奏效,看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效,Netflix、Redhat等企業都是典型。

再如,華為早就進行了以IPD(集成產品研發)、ISC(集成供應鏈管理)、IFS(集成財務管理)等系統為核心的流程體系,但他們不止于將這些流程作為管理模式,而是將這些系統打通,變成了一種形成端到端交付,創造客戶價值的商業模式。

幸運的是,HR們已經成為企業制勝的關鍵,不幸的是,他們自己還未發現自己的重要性。當然,HR們如果意識不到自己要做什么,CEO會自己來做這些事情,這也是大多人力資源管理創新中沒有HR們身影的原因,而創新的結果也被冠以更顛覆的組織變革之名,實際上,那就是老板們領銜主演的人力資源管理創新。

更現實的情況是,這些數字通常不會讓高管和直線經理們太過感冒,HR們作為內部咨詢公司做的那些賦能工作也更像是自說自話。我的另一個HRD朋友找來咨詢公司計算ROI,并興致勃勃地向老板介紹自己的成果,換來的,卻是老板的呵呵。原因在于,很多HR們主張的收益太虛了,復雜無比的算法更像是海市蜃樓。

現實情況是,老板們關心的是三張表(資產負債表、現金流量表和損益表),HR們既不能從資產的角度用人力資源會計讓自己的活動進入三張表,也不能從項目損益的角度用ROI讓自己的活動進入三張表。于是,所謂的數據化就像是自說自話,并沒有統一到老板和直線經理們的頻道里。

人力資源部的價值體現在推動人力資源效能(簡稱人效)提升上,這是HR最直接的貢獻。人效也是一種ROI,但區別在于:其一,人效中的產出就是公司的財務績效(如營收、毛利等)或市場績效(如用戶數、日活用戶數等、門店數等),而不是那種剝離掉其他貢獻的產出。

這樣的思路下,HR們應該更激進地用各種手段去推動經營,讓人效的結果來說話,而不是施展自己的套路,然后自己給自己做個記分牌。太極拳可以自己玩,但那就變成了舞蹈,真要為自己的戰斗力證明,就必須上擂臺。至于如何做,我們有一整套的方法論,這里就不展開了。

這是近年來比較火的一個方向,很多企業反復在強調人才盤點,摸清家底。但我不得不說,這個方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關鍵,但卻不是唯一。人才是原料,必須放在組織模式(經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統)中才能產生組織能力和組織績效。

所以,我常常開玩笑,把A公司和B公司的人力資源規劃中人才盤點的部分保留,人才措施的部分互換,仍然是兩份邏輯暢通的文本。事實上,好多咨詢公司的方案就是這樣做的,人才措施的部分大同小異,無非在A公司叫做五大人才工程,在B公司叫做七大人才舉措。

為何會有這種荒謬的結果?因為人才盤點沒有功力,根本沒有呈現出兩支隊伍的不同狀態!措施自然也只能是萬能鑰匙!舉個例子,在游醫的眼中,所有中國男人都要補腎,所有中國女人都要補血。再舉個例子,在足療技師的眼中,所有人都濕氣重。

休斯理德(Huselid)等人在他們著名的《員工記分卡:為執行戰略而進行的人力資本管理》一書中,開發了包括員工成功(workforcesuccess)、領導和員工行為、員工勝任力、員工心態與文化四大維度的計量方法。